新华网广州2005年8月8日电(记者 张朝祥 黄玫) 当一个市场标志性人物倒下的时候，跟随这个人物倒下的，不仅有一个利益群体，还有这个人物所代表的商业理念。

    顾雏军和他的"格林柯尔"系终于出事了。当广东警方和中国证监会正式宣布顾雏军涉嫌违反证券法规被公安机关采取强制措施的消息时，许多人都不禁发出欢呼：人们几年来的疑问终于要有答案了，有关他的所作所为、中国证券市场的制度安排、国有企业改革等问题的争论也更激烈。

    顾雏军是科龙电器、美菱电器、亚星客车、格林柯尔等境内外上市公司的董事长，中国家电协会副理事长，2003年CCTV中国经济年度人物。2005年，他登上了第二届" 胡润资本控制50强"名单的榜首。

    今年4月29日，科龙电器公布2004年年报：亏损6000多万元，这与前三季度盈利47 60万元和上一年盈利2亿多元的业绩形成巨大反差，引起各界严重关注。今年5月，中国证监会就科龙电器违反证券法问题立案调查。6月，科龙停产。7月8日，科龙电器三名独董辞职。紧接着，担任科龙审计的德勤审计师事务所又和科龙分手。8月2日科龙发布公告：因涉嫌经济犯罪，公司董事长顾雏军、执行董事兼副总裁严友松、财务督察姜宝军（姜源）、财务资源部副总监晏果茹、财务资源部副部长刘科等5人日前被公安部门立案侦察并采取刑事强制措施。

    至此，科龙危机爆发。各地传来科龙及格林柯尔系公司财产被查封、冻结的消息，与顾雏军及"格林柯尔"有关的公司纷纷表态想方设法要划清或脱离和顾雏军的关系。

    顾雏军进入公众视野从科龙开始。2001年10月，一个胖胖的戴着大眼镜的中年人走进了中国商界：一家刚刚在广东顺德注册的小公司收购了中国最有成就的乡镇企业、中国冰箱产业四巨头之一的科龙电器20.6％的股权，成为单一大股东，这家小公司的老板就是顾雏军，当时没有多少人知道他。随后的4年，这个人却在中国家电业掀起滔天巨浪，控制了中国近一半的冰箱产能，号称要打造称霸世界的"制冷帝国"。

    透过当时的大量报道，顾雏军在公众眼里变得不再陌生：他是江苏泰县人，上世纪80年代中期在天津大学完成研究生学业并在该校热能研究所从事科研工作，之后发明了"顾氏热力循环系统"理论和格林柯尔制冷剂，但却没有得到学术界的认可。随后顾雏军到海外创业，1995年回国发展，并开始在国内北京、天津等地开设企业。200 0年，他在开曼群岛注册的格林柯尔科技控股有限公司成功登陆香港创业板。从此开始，顾雏军从一个热能工程师变成了一个资本高手。

    在2001年收购科龙之前，顾雏军之前所拥有的企业的资金动向，由于海外资料的缺乏，国内媒体至今未能得出清晰的情况。从收购科龙开始形成的新"格林柯尔系" 主要在国内，包括顾雏军私人控股的广东格林柯尔（原为顺德格林柯尔）和扬州格林柯尔，以及顾以上述两家公司为平台陆续收购的科龙、美菱、扬州亚星、ST襄轴四家国内上市公司。还包括顾收购科龙后，以科龙名义收购的非上市企业及生产线，如吉诺尔、上菱电器、阿里斯顿等。在两年时间里，顾雏军迅速集聚起1300万台冰箱产能和四个冰箱知名品牌，旗下企业冰箱产能跃居亚洲第一、世界第二。

    4年收购要动用高达数十亿元资金，这些资金从何而来？针对这个来历不明的收购者，2001年国内主要经济类媒体均发表了质疑文章，火力集中在顾雏军的理论悬疑、公司业绩、收购资金来源等问题上。可以说顾雏军一出现就遭遇信任危机。

    无论是科龙还是美菱，都是顾雏军收购当年巨额亏损，第二年即大幅度盈利。

    2004年，以香港郎咸平教授为代表的财务界专家对科龙收购后的"扭亏为盈"提出了强烈质疑，明确提出科龙收购前连续两年高达8.3亿元和15.6亿元的巨额亏损实质是利用不当的坏账计提方式"洗个大澡"，而其后的盈利则是将前期计提资金回转后带来的"虚假利润"。

    对香港格林柯尔，同样有人发现，在连续三年巨额盈利后，盈利又连续两年大幅下滑近九成。从年报中可以看出，公司历年投入业务运作的资金，不到其总资产的20 ％，有会计业人士曾对格林柯尔的"超强盈利能力"提出质疑，认为其不符合制冷剂市场的正常利润率。而如果将香港格林柯尔公司实际投入的资产（而非银行存款）与格林柯尔的历年收益相比，那已经不是"超强"，而是"奇迹"。

    2005年8月3日，证监会公布了对科龙电器及顾雏军等人涉嫌证券违法违规行为的调查结果。证监会查明，自2002年以来，科龙电器法定代表人、董事长顾雏军等人在科龙电器采取了虚增收入、少计费用等多种手段，虚增利润，导致科龙电器所披露的财务报告与事实严重不符，涉嫌构成未按有关规定披露信息、所披露信息有虚假记载及有重大遗漏等多项违反《证券法》有关规定的行为。

    从顾雏军及其"格林柯尔系"的一系列运作，我们可以看到，在"国退民进"以及"产业国际化"这两大背景下，格林柯尔代表着这样一种全球化资本运作的"典范" ：它以香港资本市场为融资终端，以开曼等"海外银行中心"为资本运作平台，以退出中的国有企业为并购对象。第一步是借助格林柯尔的早期"业绩"，通过上市公司 "套现"香港投资者的大量资金；第二步则将此巨额资金通过复杂的海外股权关系分布于下属子公司内；第三步则在适当的时机将内地收购的资产"装入"香港上市公司。通过一系列堪称精巧的报表操纵与资本运作手法，充分利用不同地区的制度差异与监管"空隙"，将全球化的资本链搭建在正企盼国际化的国内产业体系上。

    从收购科龙开始，顾雏军及其团队便不断向市场表示他们作为收购方的两大优势：一是通过产权改造加强对管理成本的控制；二是通过其国际营销经验提升产品销量。而这两点也往往是被并购方的大股东（即地方政府）最为看重的两大因素。

    顾雏军在3年时间里掌控了中国冰箱制造业25％的产能，并将这一模式复制到客车王国。但顾雏军的收购和整合并没有提升这些企业的竞争能力，顾旗下企业具有第一大冰箱产能，效益却不如国内的同行。

    不能提高企业效益的运作是难以持久的，并最终引发了顾雏军和格林柯尔系的危机，亦引发了对顾雏军资本游戏的深究。(完)